왜 애플은 아이튠즈를 맥OS에서 분리한 걸까?│콘텐츠의 미래(The Content Trap)│바라트 아난드(Bharat Anand)│애플, 아마존, 월마트로 알아보는 경영전략

 

 

넷플릭스, 아마존, 애플, 월마트, 폭스, 이코노미스트, 펭귄랜덤하우스.. 이들의 공통점은 무엇일까요? 바로 '연결’ 입니다. 이들은 각자의 강점을 최대한 발휘할 수 있는 연결 전략을 짰고, 덕분에 각 분야에서 세계적인 자리를 유지하고 있습니다. 그렇다면 이들은 구체적으로 무엇을 어떻게 연결했길래 각 분야에서 독보적 위치를 차지할 수 있었을까요?

 

지금부터 2016년 출간된 ‘콘텐츠의 미래’로 궁금증을 풀어나가보려고 합니다. 제목만 보면 ‘앞으로 인기있을 콘텐츠가 무엇인지 예상해보는 책’이라고 생각하기 쉽지만, 원서의 제목을 보면 180도 달라집니다.

 

어떤 디지털 콘텐츠를 만들어야 할 지에만 집착하고 있는 광고 에이전시, 콘텐츠 크리에이터를 포함한 온·오프라인 업계 종사자들에게 연결의 중요성을 알려주는 지침서라고 할 수 있습니다.

 

최근 애플은 아이튠즈 서비스를 맥OS에서 분리하기로 결정했습니다. 아이튠즈 덕에 성장했다고 해도 과언이 아닌 애플이 이런 결정을 내린 이유는 무엇일까요? ‘심슨가족’이 인기를 얻을 수 있었던 이유는 콘텐츠가 재밌었기 때문만일까요? 적자를 감수하면서까지 미식축구 리그(NFL) 중계권을 산 폭스의 결정은 '심슨가족'과 어떤 연관이 있을까요? 할인소매업자인 월마트가 인테리어 대신 인공지능에 막대한 자금을 투자하는 이유는 무엇일까요?

 

콘텐츠를 중심으로 사용자, 제품, 기능적 연결관계를 알아보고 기업들이 이런 선택을 할 수밖에 없던 이유를 살펴보도록 하겠습니다.

 

사용자 연결관계 - 고정비 줄이기

보통 아마존은 오프라인 소매업체인 월마트에 비해 비교할 수 없이 적은 비용으로 비즈니스를 하고 있다고 생각합니다. 그렇지만 아마존 역시 월마트처럼 고정비용이 많이 드는 비즈니스 중 하나입니다. 물류비용 때문입니다.

 

아마존이 처음 사업을 시작했을 때는 책 한 권을 받는 데 일주일이 소요되었습니다. 그 시간에 차를 타고 1시간 거리에 있는 서점에서 책을 사는게 더 나았죠. 아마존은 고민합니다. 어떻게 하면 고객들에게 제품을 빠르게 배송할 수 있을까? 아마존은 종합물류창고인 ‘풀필먼트센터(주문이행물류센터:fullfillment center)’를 짓기 시작했습니다. 수십억 달러의 금액을 투자한 덕에 이들은 배송시간을 단축시켰고, 더 많은 제품을 판매할 수 있게 되었습니다.

 

하지만 막대한 창고 건설비를 회수하기엔 주문이 충분하지 않았고, 2002년 아마존은 일반 상인들에게 풀필먼트센터를 개방해 주문량을 늘렸습니다. 늘어난 주문량 덕에 아마존은 고정비용 부담을 낮출 수 있었습니다. 이에 멈추지 않고 아마존은 스트리밍 콘텐츠 시장에 진출합니다. 물건을 팔던 아마존이 왜 콘텐츠 시장에 진입한 것일까요? 이 역시 고정비 부담을 낮추기 위해서였습니다. 헐리우드 영화제작사에 거금을 지불해야 했지만 아마존은 고객을 유치하기 위한 투자로 생각했으며, 실제로도 주문량 및 고객 총지출이 증가했습니다.

 

최근 아마존은 수개월 내에 드론 소포 배송 ‘프라임 에어’ 서비스를 실시한다고 밝혔습니다. 무인 편의점인 ‘아마존 고’도 런칭해 오프라인 분야까지 진출하고 있습니다. 아마존은 드론 배송과 점포 설치를 위해 투자한 비용 역시, 늘어날 주문량으로 회수 가능하다는 자신감을 보이고 있습니다.

 

출판사 펭귄랜덤하우스 역시 아마존과 유사한 전략으로 고정비를 낮추었습니다. 일반 출판사들은 전자책이 등장하자 종이책 인쇄를 점점 아웃소싱한 반면, 펭귄랜덤하우스는 오히려 인쇄와 물류 분야의 사업을 확장시켜 다른 출판사들의 아웃소싱 파트너가 되기로 결정합니다. 아마존의 풀필먼트센터와 같은 개념의 비즈니스를 제공한 것이죠.

 

제품 연결관계 - 보완재가 주는 4가지 교훈

저자 바라트 아난드는 보완재의 경제학을 강조합니다. 보완재는 자전거와 헬멧, 휴대전화와 충전기, 커피와 와이파이, 프린터와 카트리지처럼 서로 보완관계에 있는 제품을 의미합니다. 보완재는 우리에게 4가지 교훈을 줍니다. 1) 비전을 좁히지 말고 넓혀라 2) 낮은 가격을 책정하되 어느 제품에 적용할지 알아라 3) 사업 초기에는 자신만의 독점적 보완재를 만들고 지켜라 4) 가치 창출의 기회를 관리하려면 적과 친구를 구분하라

 

그 동안 수 많은 경영 구루들은 본인의 핵심역량에 집중하라고 조언해왔습니다. 그러면서 오랫동안 보완재의 중요성은 간과되어 왔죠. 보완재가 비즈니스의 성공과 실패를 가름하는 열쇠임에도 말입니다.

 

애플은 사업초기 음악, TV, 팟캐스트를 함께 이용 가능한 아이튠즈 덕에 아이폰과 아이팟의 판매량을 늘릴 수 있었습니다. 보완재의 4가지 교훈을 가장 잘 적용한 기업이었죠. 며칠 전 애플은 맥OS에서 아이튠즈 서비스를 분리시키기로 결정했습니다. 아이튠즈는 아이폰과 아이팟의 훌륭한 보완재였지만 시간이 지나며 넷플릭스나 왓챠와 같은 대체 서비스가 많아지게 되었습니다. 그러면서 아이튠즈가 고객들을 붙잡는 자물쇠 역할을 할 만큼 뛰어난 보완재가 아니라는 점을 애플은 깨달았습니다. 이제 애플은 보완재의 범위를 세분화하여 음악, TV, 팟캐스트를 전문으로한 앱을 만들기로 했고, 콘텐츠 비즈니스에서 본격적으로 사업을 확장할 것으로 전망합니다.

 

보완재의 교훈은 애플 같은 IT기업에만 국한된 이야기는 아닙니다. 전통적인 비즈니스를 운영하고 있는 기업들에게도 적용할 수 있습니다.

 

잡지, 신문을 출판하는 인쇄사업자들은 온라인 잡지와 언론을 대체재로 여기곤 합니다. 온라인 때문에 판매부수가 낮아질 거라고 생각하죠. 하지만 구글과 같은 온라인 검색엔진에서 가장 많은 클릭을 받은 기사는 전통 언론사인 경우가 대부분이었습니다. 기사의 출처 혹은 출판사의 인지도가 온라인 검색에 영향을 미친 것이죠. 인쇄매체와 디지털 매체는 상호보완관계가 될 수 있긴 하지만, 콘텐츠 전략이 똑같다면, 서로의 영역을 침범하도록 내버려두는 꼴이 될 수 있습니다.

 

기능적 연결관계 - 마이클포터의 경쟁우위 전략

여기서 전통인쇄매체 잡지인 이코노미스트의 전략이 돋보입니다. 이들은 모든 고객들을 만족시키려고 노력하는 디지털 매체와 달리, 누구를 대상으로 어떻게 이길 것인지에 대한 명확한 믿음을 가지고 있었습니다. 덕분에 단 90명의 기자들만으로도 영향력 있는 기사를 선보이고 있습니다.

 

그들은 독자들이 진정 원하는 것은 자극적이고 많은 기사가 아니라, 세상을 바라보는 독특한 관점에 있다고 정의했습니다. 이코노미스트는 모든 사람들이 자신의 잡지를 읽지 않을 것이란 사실을 인지한 덕에 독특한 관점으로 쓸 수 있는 안건을 우선순위로 기고하고 있습니다.

 

중요한 건, 기업의 전략 하나하나가 모순되지 않고 유기적으로 연결되어야 한다는 점입니다. 가격을 낮추는 전략과 개발비용을 높이자는 전략이 상호모순되는 것을 예로 들 수 있습니다.

 

저자 바라트 아난드는 경쟁자들의 전략을 모두 모방한다고 해서 성공을 보장할 수 없다고 강조했습니다. 각자의 강점에 맞는 전략을 세웠기 때문입니다. 새로운 연결 방법으로 성공한 기업들의 사례는 앞으로도 많은 기업들과 개인들에게 좋은 참고 자료가 될 것입니다.